Om te veranderen is een gevoel van urgentie nodig…
Dat is geen nieuws toch? Maar hoe zorg je nu voor dit gevoel van urgentie?
Eén van de bekendste onderzoekers op dit gebied, John Kotter, zegt het als volgt:
Vaak wordt geprobeerd een gevoel voor urgentie te creëren door met allerlei feiten en analyses anderen te overtuigen. John Kotter noemt dit ook wel de Analyseer – Denk – Verander aanpak.
Met andere woorden, de voorstander van verandering probeert de anderen te overtuigen door uit te leggen waarom de verandering goed is.… Deze werkwijze leidt zelden tot een echt gevoel van urgentie.
Wat wel werkt, zegt Kotter, is de Zien – Voelen – Veranderen aanpak.
Daarbij draait het niet om feiten, maar juist om ervaringen met de huidige situatie.
Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk:
Elke week coach ik een aantal medewerkers binnen een productiebedrijf. Eén van de productiemachines stopt soms wel tot 20x per dienst omdat de aanvoerband verstopt raakt. De medewerker die bij de machine staat, moet de verstopping verhelpen en kan de machine daarna weer opstarten.
Hij heeft een idee waarmee deze verstoring eenvoudig voorkomen kan worden. Hiervoor moet een kleine technische aanpassing gedaan worden. Om dit te realiseren heeft hij de hulp van de technische dienst nodig.
De Analyseer – Denk – Verander aanpak
De technische dienst heeft het erg druk, dus de medewerker wil goed beslagen ten ijs komen. Hij berekent hoeveel stlilstandtijd zijn aanpassing zal besparen. Volgens zijn berekening zou de verandering van de aanvoer wel 10 minuten stilstand per dienst kunnen voorkomen. Hij laat de berekening aan de medewerker van de Technische Dienst zien en probeert hem er zo van te overtuigen dan de verandering noodzakelijk is.
Het resultaat: de medewerker van de Technische Dienst ziet het voordeel van de verandering wel in, maar geeft aan dat hij dit nu niet kan prioriteren. Met andere woorden, het voorstel komt op de grote stapel terecht.
De medewerker van de machine vertelt zijn ervaringen tijdens een coaching sessie die ik met hem heb. Hij vraagt enigszins gefrustreerd hoe hij de Technische Dienst toch zo ver kan krijgen zijn idee uit te voeren.
De Zien – Voelen – Veranderen aanpak
We besluiten dat hij weer gaat praten met de Technische Dienst, maar nu zonder aandacht te geven aan de feitelijke analyse. In plaats daarvan nodigt de medewerker zijn collega van de Technische Dienst uit om mee te lopen naar zijn machine. Als de machine weer is gestopt vanwege een verstopte aanvoer, vraagt hij zijn collega of hij zelf de verstopping wil oplossen. Op dat moment ervaart hij hoe vervelend het is om de verstopping te verhelpen. Je moet hiervoor jezelf in allerlei bochten wringen om de juiste plek in de machine te bereiken. Nadat hij hoort dat zijn collega dit gemiddeld 20x per dienst moet doen, snapt hij waarom de technische aanpassing noodzakelijk is. Niet vanwege de reductie in stilstandtijd, maar vooral vanwege de frustratie die de verstopping telkens oplevert.
In dit voorbeeld zag de medewerker van de Technische Dienst zelfs dat de technische aanpassing nog eenvoudiger uitgevoerd kon worden dan dat hij eerst dacht. Deze aanpassing is nog dezelfde dag gerealiseerd.
Gevoel van urgentie vergroten
Tijdens mijn coaching sessies bij klanten probeer ik de Zien – Voelen – Veranderen aanpak zo veel mogelijk toe te laten passen. Natuurlijk is het belangrijk om aan te geven wat de winst van de verandering voor de organisatie is. Immers, veranderen betekent in veel gevallen ook investeren. De kans van slagen wordt echter pas echt vergroot als de winst voor het individu duidelijk ingezien en ervaren wordt.
Wat zijn jouw ervaringen met veranderen? Als je terugkijkt op de verandervoorstellen in jouw omgeving. Zie je dan verbanden met het slagingspercentage en de wijze waarop er aandacht is gegeven aan het gevoel voor urgentie?