De tijd dat organisaties jaren achter elkaar op dezelfde manier werkten, ligt al een lange tijd achter ons. Concurrentie en dalende budgetten dwingen ons om steeds efficiënter dezelfde, of nog een betere uitput te leveren. Procesproblemen, die deze uitput in gevaar brengen, lossen we dan ook graag zo snel mogelijk op. Er is echter wel een verschil waarop organisaties met procesproblemen om gaan. In dit artikel deel ik mijn ervaringen die ik het opgedaan in verschillende organisaties. Ervaringen met verschillende culturen waarin procesproblemen verschillend worden behandeld. Continu verbeteren of brandjes blussen. Waar herken jij jouw organisatie het meeste in?

 

1. Focus op resultaat of aandacht voor procesproblemen

Welke vraag krijg jij vaak te van jouw manager als de resultaten van jouw afdeling onder target liggen? Grote kans dat het lijkt op: “Zijn de problemen inmiddels opgelost?” of “Verwacht je dat je de resultaten voor de komende periode wel haalt?“. Op zich logische vragen als jij en jouw manager beoordeeld worden op de resultaten van jouw afdeling. Nadeel van deze wijze van beoordelen is dat er vaak alleen oog is voor de resultaten van processen en minder voor de oorzaken of inputs van deze resultaten. Als de frequentie van het reviewen van resultaten ook nog eens laag is, dan zijn de onderliggende factoren, die tot de resultaten hebben geleid, vaak alweer verdwenen.

Onderstaande grafiek geeft een KPI opvolging weer die in veel organisaties wekelijks of maandelijks worden geëvalueerd.

Resultaatgrafiek

Als je dan bedenkt dat de resultaten alleen maar een uitkomst zijn van de optelling van de verliezen in de desbetreffende periode, dan lijkt het voor de hand te liggen juist op de verliezen te focussen. Als je die weet te reduceren, beïnvloed je natuurlijk direct de resultaten.

Verlies grafiek

 

Houdt continu verbeteren dan in dat je telkens gedetailleerde analyses van verliezen en procesproblemen moet maken?

Nee. Er is een veel gemakkelijker manier om specifieke procesproblemen te herkennen (hierover later in dit artikel meer). Het is echter wel goed om te realiseren dat alle procesproblemen bij elkaar een direct effect hebben op het resultaat van de afdeling waar de desbetreffende processen onder vallen. Als je de procesproblemen oplost, beïnvloed je dus de resultaten van de afdeling. Dit klinkt natuurlijk logisch. Toch zie ik regelmatig dat leidinggevenden en managers proberen te sturen op resultaten of op basis van gemiddelde verlies categorieën. In een continu verbeter cultuur, ligt de focus vooral op de procesproblemen. Als je die voorgoed oplost, volgen betere resultaten vanzelf.

 

2. Oude versus nieuwe procesproblemen

In een cultuur waar continu gewerkt wordt aan het verbeteren van processen is men zich ervan bewust dat actuele procesproblemen vaak niet nieuw zijn. Stel in jouw organisatie maar eens de volgende vraag aan medewerkers die dagelijks in het proces werken: “Hoeveel van de procesproblemen die je de afgelopen tijd bent tegengekomen zijn nieuw?” Mijn ervaring is dat men vaak een antwoord geeft als: “Veruit de meeste problemen hebben we al eerder gezien”. Of iets specifieker “Ik denk dat wel 90% van alle problemen eerder zijn voorgekomen”.

“Hoeveel van de procesproblemen die je de afgelopen tijd bent tegengekomen zijn nieuw?”

In de laatste bovenstaande grafiek is te zien dat procesprobleem x een aantal weken niet tot problemen heeft geleid, om daarna weer opnieuw de kop op te steken. We hebben echter al geconstateerd dat het lastig is om individuele procesproblemen in grafieken op te volgen. Hoe weet je dan waar je aan moet werken om resultaten te verbeteren?

Het antwoord is de basis van Lean en Continu Verbeteren: Gemba Management. Gemba betekent Werkplek. Ga naar de werkplek waar het proces zich afspeelt. Luister en betrek de medewerkers die dagelijks in het proces werken. Het zijn de experts die procesproblemen telkens zo goed als mogelijk oplossen. Zij hebben doorgaans geen uitgebreide analyses nodig om jou te vertellen welke procesproblemen vandaag de resultaten hebben beïnvloed. Het zijn echter ook dezelfde personen die jou kunnen vertellen dat de procesproblemen van vandaag niet nieuw zijn.

In deze constatering ligt de sleutel tot het continu verbeteren van processen. Enerzijds spelen de proces medewerkers een cruciale rol voor het constateren en oplossen van problemen. Anderzijds hebben zij ondersteuning nodig om ervoor te zorgen dat de problemen in de toekomst niet weer de kop op steken.

 

3. De oplossing na de oplossing

De meeste organisaties zijn zo georganiseerd dat procesproblemen snel verholpen kunnen worden. Medewerkers die in het proces zelf werken, worden opgeleid om procesproblemen te herkennen en deze te verhelpen. Daarbij vaak ondersteund door support afdelingen. De werkzaamheden zijn gericht op het weer op gang krijgen van het proces. Dit houdt in dat de effecten van het probleem niet meer tot resultaatverliezen leiden. Dit is iets anders dan het wegnemen van de bronoorzaken die leiden tot de problemen. Het is eerder gangbaar dat oplossingen voor problemen worden geïmplementeerd dan oplossingen voor bronoorzaken.

 

Praktijkvoorbeeld:

Een modificatie in een productieproces heeft het gewenste resultaat totdat overgeschakeld wordt naar een ander producttype met net andere specificaties. De aanpassing die is doorgevoerd blijkt nu tot veel verstoringen in het proces te leiden, waardoor targets niet meer worden gehaald.

De procesmedewerkers voeren een aantal aanpassingen door en na verloop van tijd hebben ze de juiste instelling gevonden waardoor de modificatie niet meer tot problemen leidt. Het effect is een aantal dagen tegenvallende resultaten door ongeplande stilstand. Het probleem is echter verholpen een men gaat verder met de dagelijkse werkzaamheden.

Dit is hoe procesproblemen in veel organisaties worden aangepakt. Opmerkingen als: “we zijn dagelijks veel brandjes aan het blussen”, hoor je in deze omgevingen vaak.

Organisaties die zich kenmerken door continu te verbeteren, stoppen hier niet. Medewerkers in een dergelijke omgeving zoeken natuurlijk naar een oplossing voor het probleem. Ze realiseren zich echter ook dat dit een oplossing voor de korte termijn is en dat de bronoorzaak die tot het probleem heeft geleid nog niet is weggenomen. Hiervoor zijn aanvullende acties nodig.

En hier zit de uitdaging voor veel procesmedewerkers, leidinggevenden en managers.

 

De extra stap:

Het voelt voor velen onnatuurlijk en ongemakkelijk om aanvullende acties uit te voeren als het effect van een probleem niet meer merkbaar is. Laat staan om het proces hier langer voor te onderbreken. Hier zit echter wel het onderscheid tussen organisaties die aangeven vooral brandjes te blussen en organisaties die continu werken aan het verbeteren van processen.

Als je voor bovenstaand probleem verder onderzoek doet naar de oorzaak hiervan, dan vind je antwoorden op vragen als: “hoe kan het dat een modificatie wel voor het ene producttype direct goed werkt, maar niet voor het andere type?”.

Het antwoord kan zijn: “omdat de afdeling die verantwoordelijk is voor de modificatie, het ontwerp gemaakt heeft met maar 1 producttype als basis”. Door nog een aantal keer de “waarom” vraag te stellen, kom je uiteindelijk bij de bronoorzaak.

Dit zou kunnen zijn: “de afdeling die verantwoordelijk is voor de modificatie, heeft de procesmedewerkers niet betrokken bij een effect-analyse voor de desbetreffende modificatie”.

De oplossing voor het wegnemen van de bronoorzaak kan zijn: bij elke toekomstige modificatie wordt door middel van een nieuwe checklijst geïnventariseerd wie bij de desbetreffende modificatie betrokken moet worden. In de effect-analyse wordt standaard de vraag gesteld welke producttypes in het desbetreffende proces worden verwerkt en wat de eigenschappen hiervoor zijn.

Door deze standaard werkwijze in de toekomst te gaan volgen, wordt de kans op ongeplande stilstand door modificaties in de toekomst drastisch verkleind. Als er regelmatig modificaties worden doorgevoerd, kun je zo dus meerdere problemen (en tegenvallende resultaten) in de toekomst voorkomen.

Een leidinggevende of manager in bovenstaande organisatie stelt dus niet alleen de vraag: “is het probleem opgelost?”, maar ook “kun je aangeven wat de bronoorzaak van het probleem was en welke tegenmaatregelen je genomen hebt?”.

Hier hoort bij dat de leidinggevende ook de gelegenheid biedt om de tweede vraag te kunnen beantwoorden.

 

4. Werkzaamheden veranderen

Zoals aangegeven is het oplossen van problemen bij de bron anders dan het bestrijden van symptomen. Het karakter van de werkzaamheden is verschillend.

Acties binnen probleemplossing in organisaties waarin brandjes blussen min of meer de standaard is, zijn vooral

  • Reactief van karakter
  • Gericht op het behalen van doelen op korte termijn
  • Activiteiten die zeer lokaal en zonder veel ondersteuning uitgevoerd kunnen worden

Voorbeelden hiervan zijn:

  • Verhelpen van storingen
  • Doorvoeren van aanpassingen in het proces (vaak trial and error), om zo de symptomen weg te nemen.

 

In onderstaande schetsen zijn de tijdsbesteding en de resultaten weergegeven die herkenbaar zijn voor bovenstaande werkwijze.

Grafiek brandjes blussen

 

Werkzaamheden in organisaties waarin continu gewerkt wordt aan het verbeteren van processen, zijn vooral:

  • Proactief van karakter
  • Gericht op het verbeteren van resultaten op langere termijn
  • Activiteiten die vaak met behulp van meerdere disciplines uitgevoerd moeten worden

Voorbeelden hiervan zijn:

  • Het doen van oorzaak analyses
  • Het standaardiseren van werkmethodes
  • Het volgen van procedures
  • Het actief opzoeken en betrekken van andere disciplines binnen de organisatie en daarbuiten (bijvoorbeeld leveranciers en klanten).

Continu verbeteren minder brandjes blussen

Het aanpassen van werkzaamheden bereik je niet door het implementeren van een aantal tools.

Hoe zou jij het vinden als iemand je zou vertellen dat je vanaf nu met een aangepaste vork moet eten en dat je deze ook nog eens in je andere hand moet houden dan je gewend bent. Zou je zeggen:

Goed idee. Ik ga het direct doen.

Of:

  • Ik heb altijd goed en zonder problemen kunnen eten op de manier zoals ik dat altijd deed. Waarom zou ik mijn eetgewoonte aanpassen?
  • Je zegt wel dat het beter is om mijn gewoonte te veranderen, maar waar blijkt dat uit?
  • Ik zie jou ook nog met je normale vork eet. Waarom zou ik het dan aanpassen als jij dit niet doet?

Zelfs als die persoon je ervan heeft overtuigd dat je door deze verandering veel efficiënter je eten kan nuttigen, zal het waarschijnlijk nog een hele opgave worden om dit vol te houden.

Dit is natuurlijk niet anders met aanpassingen in manieren van werken. Daar komt bij dat veel personen van nature gewoon graag brandjes blussen. Het doen van analyses en het standaardiseren van processen kan voor velen minder uitdagend en bevredigend zijn. Om het nog maar niet te hebben over eventuele angsten dat je functie in de toekomst minder belangrijk of zelfs overbodig wordt.

In dit artikel wil ik niet te veel ingaan op verandermanagement. Wel vind ik het belangrijk om ervan bewust te zijn wat de mogelijke effecten van aanpassingen in werkmethoden zijn.

 

 

5. Hoe kun je de overgang van brandjes blussen naar continu verbeteren stimuleren?

 

Creëren van bewustwording

Ik heb wel eens iemand horen zeggen “stilstand is vooruitgang”. Hiermee bedoelde hij dat het soms goed is om even stil te staan en met elkaar de huidige situatie te evalueren.

  • Wat is de aard van onze werkzaamheden?
  • Vraag de ander hoeveel problemen die hij / zij dagelijks tegen komt nieuw zijn.
  • Evalueer de resultaten van de afgelopen 6 maanden. Hoe verhouden de resultaten zich ten opzichte van de doelen?
  • Zijn we ervan overtuigd dat we met de huidige manier van werken de doelen gaan halen?
  • Laat voorbeelden zien van de huidige manier van werken.
  • Laat effecten van de nieuwe manier van werken zien.

Zorg voor de middelen om de manier van werken te veranderen

  • Train medewerkers in de nieuwe manier van werken. Een goed vertrekpunt is aandacht besteden aan de gedachte achter Plan Do Check Act.
  • Geef de medewerkers de tools die dagelijks gebruikt kunnen worden om processen te verbeteren.
  • Coach de medewerkers voor langere tijd in de nieuwe manier van werken. Doe dit in een hoge frequentie met telkens een korte duur. Bijvoorbeeld elke dag 15 tot 30 minuten.

Geef het goede voorbeeld

  • Leg in dagelijkse meetings de nadruk op het volgen van standaarden en besteed aandacht aan de gewenste manier van werken.
  • Besteed minder aandacht aan het opvolgen van meetbare resultaten.
  • Straal het vertrouwen uit dat resultaten vanzelf volgen als we op de juiste manier onze werkwijze aanpassen.
  • Stimuleer medewerkers dat ze naar bronoorzaken blijven zoeken, zelfs als het probleem op dit moment geen negatief effect op de resultaten meer heeft.

Laat successen zien

  • Communiceer bereikte successen door te laten zien hoe resultaten behaald en geborgd zijn.
  • Deel oplossingen voor bronoorzaken van procesproblemen met andere afdelingen zodat ze ervan kunnen profiteren.

 

Met dit artikel heb je willen laten zien wat voor mij de grootste verschillen zijn tussen twee culturen: een cultuur waarin brandjes blussen de regel is en een cultuur waarin men processen continu verbetert.

Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen en vragen. Wat zijn voor jou de grootste verschillen? En hoe kun je de overgang van de ene cultuur naar de andere zo goed mogelijk faciliteren?

Download nu gratis het Ebook “Samenwerken aan Resultaatverbetering”.

En ontdek hoe je vandaag nog kunt starten met Continu Verbeteren.